Gonzalo López (The Valley): “Si la empresa no cambia la forma de hacer las cosas, alguien lo hará mejor”

El director de The Valley Digital Business School en Barcelona asegura que la transformación digital “va de culturas y personas”, y que las empresas están aún empezando a entender la magnitud de este cambio en las distintas áreas de la corporación.

Gonzalo López es director de The Valley Digital Business School en Barcelona desde 2014. Diplomado en Empresariales por la Universidad Carlos III de Madrid y licenciado en Investigación de Mercados y Márketing por la Universidad Pontificia Comillas, el directivo trabajó para empresas como ACNielsen, Warner Home Video, Cadbury y Hewlett Packard. Desde hace cuatro años, López forma parte del ecosistema de The Valley, paraguas bajo el que operan la escuela de negocios The Valley Digital Business School, el headhunter The Valley Talent y The Place, el espacio de innovación de la compañía.

Pregunta: ¿Qué buscan las empresas cuando acuden a un centro como The Valley?

Respuesta: Recibimos muchas peticiones para ayudarles a entender la transformación digital, aunque esperamos que algún día desaparezca esta coletilla y se hable sólo de transformación. Muchas compañías buscan entender cuál es el impacto de esta transformación en las personas de la propia organización, en su relación con los clientes, qué metodologías implica, etc. Otras empresas buscan formarse en tecnologías, mientras que otras están preocupadas con temas como la innovación o el intraemprendimiento.

P.: Comenta usted que espera que pasen de hablar de transformación digital a sólo transformación. ¿A qué se refiere?

R.: En este tema de la transformación digital hay dos bandos. Para los equipos de sistemas, transformación digital implica la introducción de tecnologías o la digitalización de procesos. Pero hay otra parte: cuando hablamos de transformación digital, hablamos del impacto que tiene sobre los modelos de negocio, sobre la relación con el consumidor o la introducción de nuevas metodologías de trabajo, etc.  Pueden poner toda la tecnología que quieran o digitalizar procesos, pero la transformación digital va de personas y cultura de la empresa. La tecnología juega un papel muy importante, pero es un driver. No es el fin de lo que hacemos, es una herramienta que nos debe permitir hacer las cosas de una forma más rápida, más eficiente o más barata.

P.: ¿Quién debe ser el receptor de este tipo de formación?

R.: Depende mucho del tipo de programa. En los programas de transformación digital tratamos mucho con las personas de negocio e, idealmente, con los directivos. También lo piden otros mandos de la empresa: si los directivos no entienden en qué consiste la transformación digital y el impacto que tiene en el consumidor, en la empresa o en la forma de trabajo, no va a pasar nada. Los seres humanos huimos de aquello que desconocemos. En otras ocasiones, los directivos no quieren ni oír hablar de toda la digitalización porque no dominan del tema. No hablan ese vocabulario. No saben cómo les va a afectar, tienden a ser conservadores.

“”Una vez convencidos, no sólo abren la mente, sino también la mano”

P.: Una vez convencido, ¿cómo hacer para que el resto de la empresa le siga?

R.: Si el equipo directivo no está convencido, nadie le va a seguir porque ni siquiera se hablará del tema. Una vez convencidos no sólo abren la mente, sino también la mano. No sólo son capaces de liderar proyectos, sino que también pueden aprobar los que se empujan desde los mandos intermedios, proyectos que previamente no estaban dispuestos a afrontar porque no sabían de qué iba. En otras ocasiones, los mandos intermedios piden empezar determinados cambios y es el comité de dirección quién lo frena directamente.

P.: Aparte del conservadurismo o la reticencia al cambio, ¿qué otros motivos pueden llevar al comité de dirección a parar este tipo de proyectos?

R.: El conservadurismo se da porque muchas veces no se tiene muy claro que, afrontando estos cambios, todo continuará funcionando igualmente. Es un riesgo. Por eso proponemos pequeños proyectos y quick wins: no empezar por grandes cambios que puedan salir mal, porque si sale mal lo primero que hagamos, se va a frenar lo que venga después. Con pequeños proyectos, la empresa y los directivos irán ganando confianza y quienes lo hayan liderado se verán empoderados para realizar cambios más disruptivos. También es un tema económico, estos cambios impactan no sólo en las cuentas financieras, sino que hay que destinar unos fondos para lo que se quiera hacer.

P.: Inversión y también el tiempo de las personas de la organización, que de repente dejan sus funciones y se ponen a pensar en otros proyectos.

R.: A pensar y a ejecutar. Una parte del éxito de esta transformación, por lo menos en la metodología que proponemos, es hacer partícipes de todas estas decisiones a los empleados. Estos son quienes conocen los problemas internos, quién puede hacer el testeo y la iteración.

“Antes había personas que podían pasar toda su vida laboral haciendo exactamente lo mismo”

P.: Con la velocidad a la que va todo, ¿es posible dejar de formarse? ¿O es un hype y antes ocurría exactamente lo mismo?

R.: Considero que nunca hay que dejar de aprender y capacitarse, la dinámica de cómo cambia todo casi nos obliga a ello. ¿Si antes era diferente? Probablemente ahora las cosas van mucho más rápidas y nuestros puestos de trabajo son más cambiantes. Antes había personas que podían pasar toda su vida laboral haciendo exactamente lo mismo. Ahora esto no pasa, y cada vez irá a menos. No tengo claro si llegaremos a ser autónomos y estaremos en una economía en la que tendremos cinco trabajos de una hora al día. Pero esto sí que irá cada vez a más.

P.: ¿El tamaño de la empresa influye en su capacidad de transformarse?

R.: No creo que sea una cuestión del tamaño de la empresa, al final es voluntad. Se trata de ser conscientes de que para llegar al mismo sitio hay que correr el doble de rápido. Para mantenerse, hay que seguir corriendo, continuar avanzando. Si la empresa no cambia la forma de hacer las cosas, de llegar al consumidor, alguien lo hará mejor. Por tanto, es una transformación sin fin. Un día se pueden cambiar los procesos, otro día los modelos de negocio y otro día la forma en cómo se utilizan los datos en la organización o cómo se retribuye a los empleados. Evidentemente, en una pyme probablemente el riesgo de qué impacto tendrá esto sobre mi cuenta de resultados puede ser mayor, pero dentro de lo que entendemos como transformación digital hay millones de iniciativas de impacto inmediato que no tienen por qué afectar a la cuenta de resultados.

P.: ¿Qué tres grandes temas deja atrás 2018?

P.: Es el año en el que las empresas han mostrado más interés en el custumer journey. También ha sido el año en el que han querido ser más innovadores y en el que ha tenido mucha influencia el análisis de datos. Hay una parte muy importante de las compañías que están centradas en los datos, pero no por el dato en sí, sino cómo utilizarlo para mejorar la relación con el cliente.

P.: ¿Y qué tres grandes tendencias vienen este año?

R.: Creo que hay muchas empresas que creen que ya se han transformado o que están en procesos avanzados de transformación, pero aún están bastante verdes. Muchos sólo han atacado la parte tecnológica o la digitalización de proceses, pero tienen pendiente la parte de las personas. Por suerte, cada vez hay más empresas que ya son conscientes y que inician algunos proyectos, pero aún están empezando.