Isabel Martínez-Monche (BeRepublic): “La gran empresa no sobrevivirá a los próximos 50 años sin el intraemprendimiento”

Isabel Martínez-Monche es la responsable de consultoría empresarial de BeRepublic desde noviembre de 2015. Formada en Ciencias Empresariales y MBA por Esade, en la trayectoria de la directiva destaca su paso por Kellogg Company, Danone, Globally o Jordi Labanda, de la que ejerció como consejera delegada hasta 2009. Martínez-Monche está convencida de que la gran empresa no conseguirá sobrevivir a los próximos cincuenta años si no adopta el concepto de intraemprendimiento.

Pregunta: ¿Qué significa ser intraemprendedor?

Respuesta: Intraemprendimiento es emprender dentro de la empresa. Se refiere a cómo dotar a las personas que están dentro de la organización de las capacidades suficientes para actuar como si fueran emprendedores, pero sin el riesgo que implica ser un emprendedor. Anteriormente, las estructuras organizativas eran más bien verticales: unos pensaban, otros pensaban menos y otros ejecutaban. Ahora, la gran empresa no conseguirá sobrevivir los próximos cincuenta años sin el intraemprendimiento.

P.: ¿Por qué?

R.: Porque las empresas tienen que empezar a competir con una serie de capacidades que no son inherentes a ellas, pero sí necesarias. Hasta ahora no se había fichado a la gente de esta forma, ni se había trabajo así. El intraemprendimiento forma parte del adn de las personas, que dentro de las empresas pueden florecer y desarrollarse con marco determinado porque hay dinero, recursos y un camino por recorrer.

P.: ¿Las empresas deben impulsar el intraemprendimiento?

R.: La alta dirección de la compañía puede identificar la necesidad de hacer algo diferente, pero para movilizar un proyecto es necesario un intraemprendedor que lo lidere. Hay personas que lo tienen en su adn, pero también puede ser desarrollado. Un intraemprendedor no tiene por qué haber fundado una start up.

“En las empresas siempre ha habido intraemprendedores”

P.: La figura del intraemprendedor no parece tan diferente al típico trabajador que busca soluciones nuevas…

R.: Es que no lo es. Lo que ocurre es que antes la innovación en la empresa la lideraban desde el departamento de I+D. Ahora, los procesos de innovación los puede gestionar cualquier persona dentro de la organización. Siempre ha habido intraemprendedores.

P.: ¿Cómo se reduce la distancia entre un trabajador raso que tenga una idea disruptiva y la alta dirección de la empresa?

R.: Si la idea procede de arriba es más fácil, si viene de abajo, más difícil. Si además viene de abajo y no existen otros referentes para validar la idea, lo más importante son los datos. El asistente del asistente del asistente puede convencer al presidente de la empresa con datos. Las compañías del sector de la automoción, por ejemplo, ya saben gracias a los datos que en los próximos cinco o diez años venderán menos coches. La gente se moverá más pero comprará menos coches porque usará más servicios de movilidad. Las grandes corporaciones ya están tomado posiciones en este sentido: compran otras empresas, invierten en ellas e incluso algunas ya construyen su propio programa desde el interior del grupo.  

P.: Comprar empresas aporta menos valor que construir, pero muchísimos grupos están optando por esta vía…

R.: Al inicio, lo rápido era acelerar, incubar o comprar otras compañías. Eso puede ser válido para algunas empresas, pero no es café para todos. También hay que tener en cuenta qué rentabilidad se saca de todo ello. Cada vez más, las compañías consideran que no es algo casual del momento. Y muchos ya están optando por las tres vías.

“Incubar o acelerar puede ser válido para algunas empresas, pero no es café para todos”

P.: Conjugar la velocidad y la innovación con los tempos de la empresa es uno de los hándicaps de las grandes compañías. ¿Cómo se soluciona?

R.: El tiempo es el coste de oportunidad de no estar haciendo otras cosas. En este momento, el tiempo se ha acelerado de forma exponencial. Las corporaciones deberían apostar por los mínimos productos viables y testarlos rápido. Mínima inversión y mínimo riesgo. Que las expectativas sean claras pero pequeñas, no gastar mucho dinero y no molestar al resto de la organización. Aun así, también es importante que las capacidades de intraemprendimiento acaben siendo interiorizadas por la empresa. No vale que quede acotado a sólo un grupo.

P.: ¿Cómo lo interioriza una organización de centenares de personas?

R.: La mayoría de los directivos de las cúpulas están empezando a ver que es necesario. Los trabajadores de más de 45 años lo miran con respeto porque saben que se tiene que hacer pero no saben cómo manejarse. Luego está la capa de entre 30 y 45 años, que aunque no saben cómo hacerlo, tienen claro que quieren y deben hacerlo. No se lo quieren perder. Los jóvenes ya van solos. Hay una gran parte de la empresa que está abierta a esto porque los procesos digitales no se aprenden en una escuela de negocios. Ahí se empieza, pero sólo se aprende cuando se está haciendo.

P.: ¿Y qué hacen las empresas con el grupo de trabajadores de más de 45 años?

R.: La compañía tiene que seguir funcionado. Esta capa es la que da servicio al resto de divisiones, que al final son las que pagan la factura a los otros. No hay que idealizar las divisiones de innovación. Una parte del beneficio que generan los que pagan las facturas es la que se reinvierte en innovación. Por tanto, esta gente es importante y hay que hacerles sentir bien. Hay que identificar también que, aunque no entiendan mucho de digital, son conscientes de que es necesario un cambio. Pueden convertirse en sponsors del proyecto, que seguramente será cuestionado en muchos momentos.  

P.: ¿Hasta qué punto se entiende la figura del intraemprendedor en España?

R.: Se empieza a entender. La mayoría de la gente que sale de las escuelas de negocio no es emprendedora. Salen y se van a una gran corporación, y es lo normal. Esto no es Estados Unidos, donde la gente se va a emprender a los cinco minutos. Lo que ocurre es que las personas de muchísimo talento acaban queriendo ser emprendedoras o intraemprendedoras. A medida que las escuelas de negocio doten a la gente con capacidades de intraemprendimiento, estos tendrán más posibilidades de hacer un impacto real en la organización.