Marga García (Capgemini): “La banca y las ‘fintech’ han aprendido que necesitan compañeros de viaje para escalar”

La vicepresidenta del área de servicios financieros de Capgemini en España considera que la banca debe encontrar su propio papel en un contexto en el que las posibles alianzas con otras empresas son muchas.

Marga García es vicepresidenta del área de servicios financieros de Capgemini España desde 2013, aunque su trayectoria en la consultora se remonta a 1995, año en el que se incorporó a la empresa. Desde entonces, García ha trabajado con diferentes sectores como banca, seguros o administración pública. Formada en la Universidad de Madrid, la experta ha pasado también por las consultoras Andersen Consulting, Summa Consulting y Bossard Consultants.

Pregunta: El concepto de open banking está en boca del sector desde hace un par de años. ¿En qué estadio se encuentra la banca española en relación a esta transformación?

Respuesta: Hay diferentes estadios. Hay algunas entidades bancarias con un carácter más emprendedor e innovador que se han preparado para abrir sus sistemas y empezar a tomar ventaja de la apertura de la banca. Otros están pensando ahora, a raíz de la nueva regulación, cómo ser competitivos, además de ajustarse a la situación. Y otros hacen lo que pueden. Creo que de aquí a un año veremos muchas más experiencias basadas en el acuerdo con terceros que se apoyarán sobre distintas estrategias.

P.: ¿Qué retos que plantea el open banking?

R.: La banca se enfrenta a distintos retos. El principal es crear modelos de negocio basados en la colaboración con otras industrias, como las fintech. Otro reto de la banca, que viene propiciado por este cambio de paradigma, es redefinir su rol en el ecosistema. Los bancos tienen que tomar una posición estratégica, cómo se relación con el cliente, qué tipo de capacidades necesitan… La banca debe identificar cuáles son sus ventajas competitivas. Al final, el principal reto es encontrar su espacio y crear su propio ecosistema para continuar prestando servicios financieros, diferenciándose y aportando valor.

P.: ¿Y cómo puede aportar valor?

R.: Yo identifico diferentes vías. En primer lugar, extender el valor a lo largo del costumer journey. Antes, un banco vendía una hipoteca, ahora quiere interactuar con diferentes momentos del proceso de vivienda de cliente. Es indiferente que lo que haya detrás sea un banco o no. Se trata de una nueva forma de incorporar al banco en el ecosistema y de colocar al cliente en el centro. Otros están creando ecosistemas muy relevantes, como un sistema vertical de ahorro que va más allá de la cuenta de ahorro, con un marketplace con distintos productos y servicios para que el usuario pueda ahorrar. Otros crean supermercados financieros y están especializados en proveer productos financieros, o a veces a la inversa, están inmersos en marketplaces donde es el banco quien pone el método de pago a través de cualquier medio. También existe la estrategia de monetizar datos.

“Hemos asistido a diferentes periodos de la banca”

P.: Si el banco puede ganar masa crítica de clientes con el open banking y generar valor, ¿por qué no lo ha hecho hasta ahora?

R.: Hemos asistido a diferentes periodos de la banca. No es lo mismo la banca de los noventa que la de los 2000, cuando su cuenta de resultados podía vivir de la cuenta de intermediación, cobraban por comisiones y contaban con un cliente cautivo por falta de competencia. El caldo de cultivo está provocando que todo cambie y que la posición del banco, que históricamente ha estado más protegido por los reguladores, empiece a cambiar. Han aparecido nuevos actores, como las fintech, que han sido capaces de identificar necesidades no resueltas por parte de los bancos en determinados segmentos. Ahora, sí o sí, los bancos tienen que abrir su mundo. La directiva PS2D les obliga a generar innovación a través de las plataformas abiertas.

P.: ¿Qué ha aprendido la banca de las fintech?

R.: La banca ha aprendido varias cosas, desde los distintos modos de interactuar con el cliente hasta la agilidad con la que trabajan, pasando por la capacidad de estas de cubrir una necesidad end-to-end a un segmento específico de clientes.

P.: ¿Y a la inversa?

R.: Que necesitan compañeros de viaje para escalar. Aunque eso también lo ha aprendido la banca.

“El talento digital está cada vez más esparcido por la compañía”

P.: ¿Por qué asociarse en vez de replicar el mismo modelo?

R.: Hay de todo un poco, muchos bancos buscan completar su cadena de valor con un tercero que les pueda aportar un elemento diferenciador. Los grandes bancos han adquirido y absorbido varias fintech a través de sus propios fondos de venture capital, quizás en búsqueda de tecnología y talento. Otras han puesto en marcha incubadoras para desarrollar sus propias fintech, con las que actualmente colaboran.

P.: ¿En qué posición jerárquica del banco deben posicionarse los perfiles tecnológicos?

R.: La transformación digital va de cómo la tecnología te permite alcanzar la estrategia de negocio y cambiar la cultura de la empresa. Cada vez se ramifica más. El talento digital está cada vez más esparcido por la compañía, independientemente de los roles o posiciones de organigrama designados. Hay nuevas capacidades digitales que son necesarias como analytics o márketing digital, que ya no son exclusivos de un departamento tecnológico. De otra forma, no es viable la transformación digital.

P.: ¿Cómo evolucionará la división de retail de la banca?

R.: El banco tiene un reto, que es el de la eficiencia. Los bancos tradicionales tienen un coste elevado. En los últimos años se han cerrado muchas oficinas, y no creo que esta tendencia vaya a parar. Aunque si bien algunos bancos dicen que cerrarán oficinas, otros han decido seguir la estrategia de renovarlas para especializarlas y agilizar la operativa de la oficina, mientras que otros van a un concepto de oficina plana, que es más escaparate, y otros optan por la oficina remota.