Toni Mascaró (eMascaró): “Un plan digital demasiado agresivo puede romper la compañía”

Toni Mascaró es el fundador y director de eMascaró, una empresa especializada en consultoría, creatividad y desarrollo de proyectos de comunicación y márketing en Internet. Con más de dos décadas de experiencia en el sector, el directivo es el impulsor de proyectos como Barcelona Loves Entrepreneur (BLE) y forma parte de iniciativas como Barcelona Global, Entrepreneur Organization e Internet Society. Mascaró es también coordinador del Máster Digital Business en The Valley Digital Business School y mentor en Conector. Para el experto, no hay que “querer cambiarlo todo”, porque la transformación digital es un proceso de cambio, no “una ruptura”.

Pregunta: Usted lleva muchos años acompañando a las empresas en su proceso de transformación digital pero, ¿cómo han llegado a entender que es necesario esta conversión?

Respuesta: Las compañías españolas se dieron cuenta de que Internet iba en serio por el impulso de la publicidad, la comunicación y la venta online. Pero esta capa tiene que ver con la relación con el cliente final, y no con logística, gestión de la empresa o formación. En esto, vieron que no sólo es importante la capa exterior, sino que había un recorrido brutal para mejorar y que no habían conseguido aplicar las tecnologías de la información e Internet a su negocio para mejorar sus procesos, en un momento en el que empezaron a surgir tecnologías como big data e Internet of Things. El talento también empezó a cobrar importancia, igual que el análisis de datos. La transformación digital no significa crear una página web maravillosa ni comprar un CRM ni instalar dispositivos de seguimiento o monitorización de envíos.

P.: En la empresa, dónde empieza esta transformación, ¿por arriba o por abajo?

R.: Muchas veces empieza desde arriba. La transformación digital no abarca sólo la digitalización de la compañía, sino que implica un cambio de modelo de negocio: cómo se relaciona como el cliente, cómo forma equipo o el reciclaje de la propia dirección general. Las grandes corporaciones, además, tienen ante sí un gran reto en comparación con las pequeñas empresa. Las corporaciones jóvenes nacen con una filosofía digital, tienen gente formada y acceso a todas las herramientas que les da el mercado, desde un coworking a plataformas cloud. Las grandes, en cambio, tienen unas oficinas con una infraestructura de red determinada, un equipo directivo que no conoce del todo el ámbito digital y sin una estrategia digital. El empresario o las compañías, sobre todo las pequeñas y medianas, han de afrontar la transformación digital, no como una moda, sino como una estrategia.

P.: El equipo directivo, ¿debe reciclarse y continuar liderando la empresa o sería mejor fichar talento digital para ponerlo en primera línea?

R.: Por una parte es necesario que la dirección general se recicle y se forme en esta materia. Es clave. Y por otra parte, hay que fichar a gente, y eso no es fácil. Y si además, la cúpula no está formada en el ámbito digital y ficha a gente nueva, pasa a depender demasiado de estas nuevas incorporaciones.

“Es necesario que la dirección general se recicle y se forme en el ámbito digital”

P.: ¿Los directivos de la empresa suelen ser reacios a este cambio?

R.: Claro. Hay que ser realista y tener sentido común: querer cambiarlo todo es un error. Un plan digital demasiado agresivo puede romper la compañía, y esto no va de ruptura, sino de transformación. Y esto implica definir una estrategia, formar equipo y que la persona que esté al frente sepa de lo que habla y a quién contrata. Esto ya no es como antes, cuando los empresarios pagaban para que les hicieran una página web. Por otra parte, también existe un problema con los trabajadores: la gente joven ya no entra en una compañía y permanece allí toda su vida. Ahora quieren cambiar. Y, para la empresa, fidelizar al trabajador ya no es un tema económico, sino en ser atractiva para atraer talento.

P.: ¿Y la transformación tecnológica de las empresas españolas conseguirá mejorar la atracción del talento?

R.: España es calidad de vida, seguridad ciudadana, seguridad para las empresas, tiene un buen ecosistema de universidades, salarios bajos y un buen clima. Pero continúa siendo necesario brindarle nuevas oportunidades al talento. Algunas de las asignaturas pendientes son la transformación digital, los retos (que haya retos de nivel con empresas más innovadoras y creativas) y los salarios. Que en esto estamos por debajo de la media. Un experto en el ámbito digital podría estar cobrando el doble fuera de España.

P.: Antes ha hablado de la “obligación” de la empresa de transformarse, pero también ha comentado la posible ruptura al querer ir demasiado rápido. ¿Cómo se conjugan estas velocidades junto al ritmo de la propia innovación?

R.: La empresa que no aporte un valor añadido real tendrá un problema. El usuario es más maduro y, a su vez, más infiel, hay más competencia internacional y hay tecnología muy potente en mano de las empresas grandes, como es el caso de la inteligencia artificial. Hay que correr. Correr significa que el director o dueño de la compañía debe ponerse muy serio porque, a no ser que esté en un nicho muy concreto o esté dando servicios al público, se encontrará que, o aporta un valor real, o tarde o temprano habrá otra empresa que sí lo ofrecerá. El acceso a la tecnología incrementará la competitividad. Y, en este aspecto, el grupo que no sea competitivo y no haya hecho el cambio destacará mucho más, como si estuviera en el mundo 1.0.

“Comprar una compañía o montar una aceleradora no es sinónimo de transformarse digitalmente”

P.: En este contexto de competencia, ¿continuarán existiendo empresas con cincuenta años de trayectoria? ¿O cambiarán en función de las nuevas oportunidades de negocio que surjan?

R.: Existen atajos. Las grandes empresas que tienen capital para invertir están muy atentas y, a la que destaca una start up innovadora y potente, la intentan comprar. Pero cuidado, comprar una compañía o montar una aceleradora no es sinónimo de transformarse digitalmente. Queda muy bien para el tema de márketing, pero la conversión digital es algo más profundo que esto. Hoy en día las tecnologías ya están, lo importante a mi parecer es la definición de la estrategia, la gestión del cambio y el talento. Pero llevar a cabo este proceso en una empresa de mil trabajadores no es fácil.

P.: Es una importante inversión de tiempo y dinero…

R.: Sí, y va más allá. El sector del taxi, por ejemplo, debe transformarse por él mismo, no sólo por Uber. Los conductores tienen que aprender idiomas y saber utilizar aplicaciones. Es un tema más serio de lo que parece. La gestión del cambio es muy importante para la organización porque hay que reciclarse, así como incorporar a la organización las tecnologías de la información, que están a su alcance y a un precio mucho más competitivo que antes. Y el talento, claro. ¿Cómo aceptaremos el reto que viene? No tengo una respuesta a día de hoy porque el reto de la innovación constante está allí, lo necesario es estar preparado para el cambio constante. Hay que cambiar el chip.