Estoy sorprendido, muy sorprendido.

En varias reuniones de trabajo que he tenido en estasúltimas semanas, así como en una entrevista que he realizado la semana pasada para el periódico, he tenido que explicar el reto al que se están enfrentando las empresas hoy en día.Me he sorprendido mucho pues pensaba que era un asunto más conocido, sobre todo en los ambientes empresariales pero la sorpresa ha sido que no lo es tanto.

Lo cierto es que el tejido empresarial de España, en particular y del mundo en general, tiene múltiples retos que afrontar en multitud de áreas. Por mencionar algunos: respeto medioambiental, cercanía y conexión con los clientes en mundo digitalizado, retención del talento y mejorar su imagen de cara a la sociedad después de la sucesión de (múltiples) escándalos y abusos, más o menos mediáticos (Dieselgate, por mencionar un ejemplo…).

Pero sin duda,el que me parece más relevante por encima de todos los demás es el reto que afecta directamente a la subsistencia de las propias empresas.Como soy de costa y me encanta el mundo náutico, tanto en mis clases como en situaciones de trabajo utilizo mucho el símil del barco que representa a la empresa en un mercado (mar) enorme lleno de clientes escasos (fauna marina) en el que la empresa debe encontrar su caladero (nicho de mercado) para ofrecer un producto determinado “luchando” contra la competencia y el entorno.

El reto en cuestión que a mí me parece más importante se trata de un riesgo que puede afectar directamente a su línea de flotación. Es como si las empresas navegando por el mar pudieran ser el objetivo de un misil perdido que impactaría de lleno contra su casco, haciendo volar todo en pedazos y que provocaría su hundimiento en cuestión de minutos.

La realidad nos indica que raramente la empresa se hunde en cuestión de minutos, aunque algún caso hay, por norma general la declive empresarial se asemeja más con una embarcación en la que comienzan a aparecer vías de agua que sin las medidas correctoras oportunas finalmente acaban haciendo imposible mantener la empresa a flote.

Este reto que he intentando explicar de forma algo dramática, ya volviendo al mundo empresarial, realmente seria la situación en la que el modelo de negocio de la empresa queda obsoleto por un sinfín de factores: competencia, regulación, cambio hábitos clientes y/o sociedad…

Para explicarlo mejor voy a entrar en detalle de dos casos reales de empresas que todos conocemos:

Toy R Us

Uno de los casos más recientes y que más impacto ha generado en las últimas semanas por lo conocido de la marca es el de la empresa de distribución de juguetes Toys R Us. Recientemente, la matriz Toys R Us presentó la solicitud de bancarrota ante las autoridades americanas por su incapacidad de hacer frente a su deuda y con una bajada continua del volumen de ventas en sus puntos de ventas.

Lo más curioso del caso es que, después de la presentación de la bancarrota me encontré una noticia (confirmé la noticia en medios americanos), en la cual se indicaba que Toys R Us planeaba implantar un sistema ecommerce para iniciar y potenciar sus ventas online. Inmediatamente pensé: “a buenas horas, mangas verdes”.

Claramente Toys R Us cometió el error que pueden comente muchas más compañías hoy en día: solo atender su modelo de negocio actual (venta offline) sin prestar atención a la generación de nuevos modelos de negocios (online u otros) que le permitiesen compensar, complementar o incluso sustituir su modelo de negocio actual (venta offline) si en el futuro sufría problemas (como finalmente sucedió.) 

En este caso la amenaza que afecto de lleno a la línea de flotación de Toys R Us provenía de la competencia (Amazon y otras empresas), y de un cambio de hábitos de consumo de los clientes,que llevaron a cabo un giro completo hacia la compra online.

Continuamos con un ejemplo de buenos procedimientos y resultados:

Philip Morris International

Una multinacional que lo está haciendo realmente bien se trata de la empresa americana Philip Morris Internacional (corporación responsable de marcas como Malboro, etc). Conozco bien el caso ya que PMI nos ha contratado para ayudarles en la implantación de su plan estratégico de innovación y desarrollo de la metodología Lean Startup.

La situación de PMI es altamente interesante desde el punto de vista empresarial. El negocio (modelo) de PMI es el tabaco, es decir, la venta de cigarrillos.En Europa, tratándose de un mercado maduro, la influencia tanto de la sociedad como de la regulación ha provocado una presión sobre el producto “cigarrillo” resultando en una bajada en la venta. Es fácil detectar esta tendencia por ejemplo en España.

Sin embargo si estudiamos los mercados asiáticos, PMI dispone en aquella región de una situación más proclive para aumentar su cuota de mercadoal tratarse de un mercado menos maduro y que no se ve presionado por la sociedad ni por la regulación, con impuestos al tabaco más reducidos y con facilidad para publicitar sus productos.

Ante esta situación, en la que una corporación debe gestionar un único modelo de negocio con distintas casuísticas en función del mercado especifico, PMI ha decidido tomar cartas en el asunto e impulsar su plan estratégico de innovación que aglutina distintas herramientas (impulso nuevos modelos de negocios, desarrollo de una cultura innovadora en la corporación, etc.)

El resultado más llamativo: PMI ha lanzado un cigarrillo electrónico saludable (no quema, por lo tanto no genera la mayoría de los componentes malignos del tabaco). Sin entrar en más detalles sobre el producto en cuestión, lo realmente llamativo del caso es que la propia PMI ha decidido lanzar un nuevo modelo de negocio que pueda sustituir al modelo de negocio actual en un futuro y con ello garantizar la subsistencia de la corporación a largo plazo.

Hay quien incluso le resulta muy llamativo que el nuevo modelo de negocio pueda incluso suponer la muerte prematura del modelo de negocio principal. Volviendo al símil náutico, es como si el capitán, viendo que el barco actual está llegando a los límites de su vida útil, destina parte de los recursos actuales (tripulación, presupuesto, etc) a construir una nueva embarcación  para cuando la actual se hunda.

A modo de conclusión me gustaría recalcar la necesidad ineludible por parte de las empresas de evaluar el potencial de su modelo de negocio actual, anticiparse a los cambios en su entorno y desarrollar nuevos modelos de negocios mientras gestiona el actual.